Dunia penerbangan global pernah mencatat sebuah horor finansial pada tahun 2009. Japan Airlines (JAL), maskapai bendera Jepang yang menjadi simbol prestise ‘Negeri Matahari Terbit’, nyaris kehilangan kepak sayapnya. Utang membengkak hingga 2,3 triliun yen atau setara Rp250 triliun. Manajemen yang gemuk, ekspansi ugal-ugalan tanpa perhitungan, serta pembelian armada yang tak sebanding dengan pendapatan, membuat JAL berada di titik nadir.
Namun, di balik puing-puing krisis itu, sejarah mencatat sebuah anomali kepemimpinan yang layak menjadi cermin bagi maskapai nasional kita, Garuda Indonesia, yang kini juga tengah berjuang keluar dari badai keuangan yang serupa.
Keteladanan dari Bus Umum dan Kantin Karyawan
Adalah Haruka Nishimatsu, CEO JAL saat itu, yang meruntuhkan sekat-sekat hierarki feodal di korporasi Jepang. Saat perusahaan di ambang kiamat, Nishimatsu tidak memilih bersembunyi di balik meja jati yang mewah. Ia melakukan langkah ekstrem: memotong gajinya sendiri hingga hanya tersisa sekitar US$90.000 per tahun. Angka itu jauh lebih kecil dibandingkan gaji para pilotnya sendiri.
Nishimatsu melepaskan segala atribut kemewahan. Tidak ada lagi mobil dinas mengkilap dengan sopir pribadi. Ia memilih berdesakan di bus umum untuk berangkat kerja. Ia makan siang di kantin yang sama dengan para kru kabin dan petugas kebersihan. Bahkan, dinding ruang kantornya dibongkar agar setiap karyawan bisa mengaksesnya kapan saja.
“Seorang pemimpin harus berbagi kesulitan, bukan sekadar memberi perintah dari atas,” ungkapnya kala itu. Bagi Nishimatsu, integritas adalah mata uang yang paling berharga saat kepercayaan publik merosot tajam.
Sentuhan ‘Tangan Dingin’ Sang Biksu
Estafet penyelamatan kemudian berlanjut ke tangan Kazuo Inamori. Di usia 77 tahun, Inamori yang kala itu sudah memutuskan menjadi biksu, diminta turun gunung oleh pemerintah Jepang untuk memimpin restrukturisasi JAL.
Inamori membawa napas baru melalui ‘Sistem Amoeba’. Sebuah pola manajemen yang memecah organisasi besar menjadi unit-unit kecil (amoeba) yang memiliki tanggung jawab penuh atas keuntungan dan efisiensi mereka sendiri. Setiap pegawai diberikan ruang untuk berpikir dan berkontribusi secara inovatif, bukan sekadar menjadi robot dalam birokrasi yang kaku.
Keputusannya pun radikal: Inamori menolak digaji sepeser pun. Ia ingin para staf melihat langsung bahwa sang nakhoda sedang bersusah payah bukan demi keuntungan pribadi, melainkan demi ‘sembuhnya’ perusahaan. Hasilnya adalah keajaiban.
Pada tahun fiskal 2011/2012, JAL mencatatkan keuntungan 186,6 miliar yen, jauh melampaui target semula. JAL berhasil melakukan Initial Public Offering (IPO) pada 2012 dan menjadi salah satu yang terbesar di dunia.
Cermin untuk Garuda Indonesia
Kisah JAL adalah sebuah antitesis terhadap budaya complacency atau rasa puas diri yang kerap menjangkiti perusahaan negara. Di Indonesia, Garuda Indonesia menghadapi tantangan yang hampir identik: beban utang warisan masa lalu, inefisiensi biaya, hingga dampak pandemi yang belum sepenuhnya pulih.
Persamaannya jelas, namun pertanyaannya: sudahkah kita memiliki ‘semangat Nishimatsu’ atau ‘sistem Inamori’ di dalam kabin manajemen kita?
Penyelamatan maskapai nasional bukan sekadar urusan suntikan modal atau restrukturisasi utang di atas kertas. Ia membutuhkan keberanian pemimpin untuk ‘turun ke bawah’, memangkas ego, dan membangun sistem yang menghargai setiap tetes keringat karyawan.
JAL membuktikan bahwa integritas, kesederhanaan, dan transparansi adalah bahan bakar yang lebih kuat daripada sekadar angka-angka di laporan akuntan. Garuda Indonesia punya semua potensi untuk kembali terbang tinggi, asalkan ia mau belajar dari cara Jepang memanusiakan karyawannya dan mendisiplinkan pemimpinnya.
Sebab, pada akhirnya, maskapai bukan hanya soal mesin pesawat yang menderu, tapi soal kepercayaan penumpang yang kembali karena melihat nakhodanya bekerja dengan hati.